种文龙:变革时代的新型核心竞争力——构建主动型业务结构体系,缩短客户距离

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时间:  2019-02-26 浏览人数:  0

摘要:

  在当前的商业环境下,所有的企业都面临同样的情况,那就是当前的商业环境变化之快超出了过往的任何时候,尤其是互联网的大力发展,金融产业的快速变化,犹如两股推动力,使得企业的经营被迫丢掉了过往稳定的发展环境出现了大面积的不确定因素。不得不面对来自未的“黑天鹅”式的竞争挑战。但是面对这样的竞争环境,企业家缺没有有效的手段来应对,因此,不得不求助于市场出现的各种总裁班,商学院。其结果显而易见。真正能够应对的还在于企业自身的经营。

  一、缺乏有效的深度洞察企业所在的产业环境。

  不是所有的企业都理解自?#26680;?#22312;产业的商业环境。那?#27492;?#35859;的深度洞察是?#35009;矗?#20854;包括两大内容,第一显性的客观内容:市场规模、行业政策、存量市场与增量市场、竞争对手、行业技术、投资环境、产业上下游等。这些都是客观存在,可以数据化。第二是隐形的主观的理解内容:产业发展历史、客户需求变化、竞争对手的长期跟踪、产业发展的驱动核心因素、产业发展的周期变化与未来发展趋势、行业技术的变化、上下游在产业位置的变化因素、以及自身企业在产业链当中所处的位置及影响力。

  大部分企业在谈到产业环境的时候,都可以侃侃而谈,对行业数据如数家珍,但是对于隐形的主观内容,就比较模糊,甚至是视而不见。因此制定企业战略规划与战略落地的时候摇摆不定,导致错失良机。比如我在服务东莞一家制造型企业的时候,调研结果是整个细分行业的规模就是1-2亿,行业规模较小。市场对企业产品的?#25918;迫现?#24230;高,但价格与质量认可?#32570;冉系汀?#22240;此在制定战略时提出这些问题,企业非常不认同,认为自身产?#20998;?#37327;没有问题,技术全球第一。所有问题都是市场策略问题。不能正确的认可市场,其结果就是策略的失效。同意服务深圳另外一家物业企业,研究发展,他们在近30年的发?#26500;?#31243;中,3次大的战略转型,都非常正确,契合市场的发展,抓住市场机遇,获得快速发展。

  因此,企业的发展,首先要正确的理解市场,深度洞察企业所在产业的发展基因,?#26131;?#33258;身与市场的契?#31995;悖?#25165;能做出正确的战略与策略,不能正确认识自己身的,任何策略都将失效。

  二、忽略产品与市场关系,专注于伪竞争力

  这点在创业期的或者企业初期的表现的尤为明显。

  当前,很多创业初期的企业,受市场上培训机构、投资机构、媒体机构的的疯狂吹嘘,使得企业在创建初期,不关心自己的产品、市场、管理,而把重心放在了所谓的资源整合上。资源重要吗?非常重要,但是其核心是所谓资源,只有跟你匹配并能产生联动价值的才叫资源。

  比如,培训机构告诉你,?#26102;尽?#32929;权融资很重要,企业就是要融到花不完的钱,正确吗?非常正常,但是你想要融资,其自身的产品、服务、商?#30340;?#24335;,核心竞争力要全部具备这些条件才可以。因此?#35009;?#26159;初创期企业的核心竞争力?

  产品。创新的、弥补市场空白的、刚需的、可以快速复制的产品才具备核心竞争力。比如,滴?#26410;?#36710;,虽然在初期只是一个APP,但是刚需很强,可以快速占领市场,市场增长空间很大,因此可以融到很多的钱。外卖市场的饿了吗、美团外卖,具备同样的条件。所以,创业初期的核心竞争力,尤其是显性的核心竞争力一点是体现在产品上。

  ?#25918;啤?/strong>很多创业企业在融资的时候,会把?#25918;啤?#33635;誉、合作机构作为信任背书,作为核心竞争力,没有市场的?#25918;疲?#23601;是假?#25918;疲?#24456;明显,不会?#22411;?#36164;机构为了你所谓背书?#25918;?#20026;你买单。

  团队。?#35009;?#26159;团队?不排除有VC会在因为团队背景投资企业的,但那是特别的个例,并且是建立在团队背身全部是从事跟原来相关的业务基础上组建的团队,如果是招聘或临时搭建的团队,并不构成核心竞争力。

  模式。商?#30340;?#24335;致胜的报道天天有,设计商?#30340;?#24335;的专家更多,模式真的是被设计出来的吗?好的商?#30340;?#24335;确实可以加快企业的发展和升级,但是你想做好一家企业,一定要区别清楚业务结构和商?#30340;?#24335;的却别。

  市场。你有多大的市场?#21152;新剩?#20320;就有多大的?#25918;?#23454;力,团队、模式只有经过市场的检验,才可以称之为企业的核心竞争力。因为,抛开产品和市场谈核心竞争力都是假的。一家市场不断在萎缩的企业告诉你我们拥有极强的市场竞争力,你会去投资吗?例如,最近即将推出中国市场的三星。已经连续亏损的HTC,尽力、酷派等手机企业。连续暴雷的P2P企业、城市合伙人失败的家装企业、以及问题不断的长租公寓企业。

  因此,企业想要快速并且健康的发展,就必须在洞察行业环境下,通过构建适应市场发展的业务结构,从而创建出真实的核心竞争力。

  ?#35009;?#26679;的业务结构更容易获得快速发展呢?本人作为南方略公司咨询师认为:核心就是距离终端用户近的企业更容易。分析任?#25105;?#20010;行业完整的产业链。从上游的供应商-制造商-零售商-消费者,在这个产业链中,谁更容易快速发展?很显然是零售商和制造商。

  从近期的行业变化我们也可以看的出来,苏宁、国美、大润发、永辉等等,不仅快速的发展,开疆扩土,并在互联网的环境下,实现了快速的转型,由原本传统的大卖场转型为多元化的点子商务平台,?#24403;?#26032;零售业务,并由此构建出新的业务结构体系,发展出了物流业、金融业,商业保理等,形成新的护城河。

  距离终端客户近的企业具备更明显的优势:

  一、市场敏感度高。市场发生的任何情况,都会影响业绩与产品销量,因此企业的经营更关注市场的风吹草动。典型案例:服装行业的韩?#23478;?#33293;。

  二、用户需求的理解深入。因为产?#20998;?#38754;用户,因此对用户的需求理解的比较深入,是刚需还是潜在需求,是单一的功能需求还是性价比需求。典型案例:小米平台。

  三、渠道深入。客户分布的面积大,造就了企业在市场布局方面的渠道更加深入,才能全面覆盖客户的需求。

  四、增值服务的?#30001;臁?/strong>这几乎是终端服务企业的特殊奖励。在终端服务行业表现的尤为明显。制造商,供应商完全不具备这个条件。

  五、业务的灵活性高,正是由于业务的多元化,增值服务的?#30001;?#21464;化,构建出终端服务企业不同的核心竞争力,比如苏宁后期的物流业,京东背后的金融业,阿里巴巴的支付及普惠金融集团,小米的供应链生态等等

  因此,企业想要在变革时代构件充满活力的竞争力,业务的前移是必经之路。你无法要求一个供应商开发出金融业务,即便开发出来了,怎么展开?除非是形成集团式的多元化业务机构,但是否能协同生产业务的增加呢?其结果不可知!


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